身为潍坊添三斗商贸有限公司创始人的赵玉国，堪称从厂家业务员转型厂家经销商的范例。2013年，在农夫山泉做了几年销售后，他借助朋友的资金，合作启动了真正属于自身个人的事业，并在5年后将年销售额做到了2000万元。但更有趣的是，此后，他又拉来了自己当年的上司——农夫山泉潍坊办事处的城市经理，后者以职业经理人的身份加入添三斗商贸，助力公司迈上又一个新台阶。
在添三斗商贸，合伙人之间权责清晰，严格地实行岗位工资制。而对旗下经销的多种品牌，也各自实行不同的合作模式。在坚持与灵活，集中与分散之间，添三斗商贸很好地找到了相对适合的“度”。
做业务员是个辛苦活，所谓“跑市场”，既考验心理抗压力，又切切实实地考验体力。所以，大多业务员在干上几年后，总会有未来“跑不动”的忧虑。
2013年，37岁的农夫山泉业务员赵玉国，就处在这样的状态中。恰好一个朋友手头有闲散资金，找到他想合作，添三斗商贸因而诞生。巧合的是，当时农夫山泉在潍坊市潍城区的经销商退出，懂产品又有资金的添三斗商贸迅速补上了这个缺。赵玉国由此身份调换，从农夫山泉的厂家业务员，变成了其经销商。合伙人只投资不参与日常运营管理，于是，一辆福田车，一座100多平米的村庄仓库，一个人，就开启了添三斗商贸的第一步。
当时，农夫山泉在渠道上，实行的是小经销商制，每个城市设置多个经销商。添三斗商贸接手的只是潍坊市潍城区的一半区域，年销售额不过100多万元。为扩大规模以及摊薄配送费用，赵玉国开始扩充经销的品牌。
但想接大品牌，障碍重重。多数大品牌都比较强势，经销商一旦接了销售任务，就要先打款，资金和销售压力都太大。所以，添三斗商贸不得已开始经销小品牌的产品。可终端店面对小品牌的认知度差，做起来也不容易。而更大的问题是，这些小品牌的厂家未必都讲信誉。往往是，和厂家谈好了退货、调货、陈列费支持等条件，只要对接人一换，就全作废了。添三斗商贸先后尝试做了几个类似的小品牌，都没能长久。
但无论如何，公司还是在磕磕绊绊中逐步壮大。人手增多，也有了初步的分工。到2017年，机会来了。在这一年，农夫山泉改变了以往的小经销制，开始寻找有企业家精神的经销商，力图和后者形成更加紧密的战略关系，一起发展。身为农夫山泉潍坊办事处城市经理的李香臣为该选谁犯了愁。当时在潍坊，经销商仍以小规模团队为主，夫妻老婆店尚占据主流。李香臣根据资金实力、自身能力以及对行业发展的思路等多方面因素，把区域里的经销商筛选了一遍又一遍，最终选择了添三斗商贸。
这之后没多久，李香臣被调往外地，因为离家太远，也动了换工作的心思。而此时，赵玉国的添三斗商贸已发展到年销售额2000万元的体量，摊子大了，急需有经验的职业经理人。于是两人一商量，李香臣于2018年4月正式入职添三斗商贸，成为团队中的重要一员。
虽然身为公司创始人和大股东，但赵玉国本人极其低调内敛。在添三斗商贸，无论是赵玉国还是后来成为小股东的李香臣，在工作上秉承的都是岗位工资制。两人分工明确，李香臣负责所有的业务，包括和品牌厂家的对接、沟通，营销方案的制定等；赵玉国则主抓后台，包括仓储和配送的全部安排及相关管理。在薪酬上，参照各自岗位的市场价设定。股权比例只与公司利润的分配有关。
2018年后，在李香臣的主导下，添三斗商贸对经销的品牌加以整合，在以农夫山泉为主的基础上，又新增了几个大品牌，包括红牛、雀巢咖啡等。三大品牌都拿下了潍坊整个市区的代理权，规模逐步扩大。至2020年，年销售额已达到5000万元。
红牛直接派出12名业务员入驻添三斗商贸。但这些业务员却归由厂家在当地的办事处管理。因为红牛走的是分销商制，依靠厂家在潍坊的20多个分销商展开业务。厂家业务员负责在市场上跑业务，拿到单子后再交由分销商发货，承担了服务分销商的职责。添三斗商贸则主要负责资金流和货流，即打款和对分销商的配送。极少数的终端店面要求较多，比如需要赊销，分销商不愿意服务，也由添三斗商贸负责直供。
农夫山泉同样向添三斗商贸派驻了十几名业务员。看似和红牛类似，但事实上合作模式迥异。
李香臣曾在农夫山泉工作18年之久，亲身经历了其发展中的阶段变迁。2000年，他刚入职农夫山泉时，其产品刚刚在潍坊铺市，但每瓶水的零售价已经卖到3元。要知道，当时在潍坊，月薪达到600元已经属于较高层次，换算下来，却只不过200瓶农夫山泉而已。彼时，农夫山泉坚持直供终端，经销商基本等同于配送商，没有属于自身个人的网络，行业内称为“邮差”模式。但在2010年，农夫山泉的整体年销售额已经突破50亿元后，曾进入过一个相对的瓶颈期。此后，农夫山泉曾广泛研究学习过伊利、蒙牛等企业的渠道模式，并在2016年后真正开始启动大经销商制。添三斗商贸正是在次年成为其潍坊的大经销商。
所谓大经销商制，就是厂家保留业务员团队，为业务员缴纳基本工资和五险一金，但将业务员全部放给经销商来管理，市场费用也交给经销商。渠道怎么做、费用如何投放，以及业务员的考核和提成，全由经销商做主。起初这一变革在农夫山泉内部曾遭遇质疑：经销商群体良莠不齐，有能力管理厂家的业务员吗？把业务全部放给经销商能放心吗？但农夫山泉的老板非常坚持：“别不相信别人，也不要把经销商看低”。他秉承的逻辑是：如果一个经销商一年只做二三百万的销售额，纯利润不过数万元，怎么会有动力做投入？但如果一个经销商一年能做到几千万销售额，纯利润达到100万元以上，就会真正用心，想方设法调动一切资源。也才能愿意接受厂家给与的高要求，提升整体格局，真正和厂家联手，一起把盘子做得更大。
所以，对于农夫山泉，添三斗商贸下的功夫最大，目前已经能做到直供3000多家终端店面。同时，为最大化地扩大辐射区域，也和一部分批发商合作。
与红牛和农夫山泉相比，添三斗商贸和雀巢的合作模式又有不同。这也与雀巢咖啡自身的变动有关。2018年，雀巢曾收购国内食品品牌银鹭，并将咖啡业务注入到银鹭的业务矩阵中。但2020年年底，雀巢又放弃银鹭，银鹭原创始人陈氏兄弟再度接手。作为交易的一部分，雀巢保留了其即饮咖啡业务，并在大中华区大部分区域进行分销。原本和银鹭合作的添三斗商贸，因这一变动，也转为仅和雀巢合作，经销其罐装的即饮咖啡产品。而因为雀巢本身的人员在之前主要聚焦于干货，也就是速溶咖啡、糖果威化等，所以将即饮咖啡产品完全放给了经销商。添三斗商贸在这样的产品上主要依赖自己的渠道，但也主要走分销模式，通过下游分销商销售。
除此之外，为维护一些特殊客户，例如厂矿企业，添三斗商贸还会灵活地采购一部分产品，来搭配主经销的产品。但总体上，保持着相对的轻资产模式。除了厂家派来的业务员，自己的团队只有20人左右，且以后勤人员为主。而且，无论是赵玉国还是李香臣，都不是“甩手掌柜”，两人在各自的岗位上亲自上阵，李香臣笑称：“干饮料行业，不干活怎么吃饭？”
在管理上，添三斗商贸接触数字化相对早，早在几年前就引入了系统软件，但也不可避免地受到员工的抵触。李香臣还记得，2018年他刚入职时，就发现送货的司机脱离于系统之外。后者干的是重体力活儿，对他来说，操作系统繁复不可接受。“手机我都懒得使，不行我上别的地方干去。”
李香臣本人对系统其实并不是很了解，但他坚信这一定是行业的趋势之一。道理格外的简单，做生意必须要把账算清楚。以往经销商领域大多是夫妻老婆店，对此并不重视。但如今的商贸公司大多采用合伙人制，且对接的终端数量庞大，一旦账目混乱，工作就会陷入瘫痪，决策层更会迷茫。
“只要一个人破例，就会多个人破例。”李香臣为此专门召集会议，很严格地下指令：“所有人都必须用，谁不想干，现在就提出来。”严令匹配激励，系统终于得以全员运用。但当时添三斗商贸所采用的系统用起来并不顺畅，多方打听之后，经朋友介绍，最终更换为在业内口碑较好的舟谱数据，可以一揽子解决财务、业务、仓储等全面的数据统计和分析。
现在，添三斗商贸的全员，包括厂家派驻的业务员，全部都在舟谱数据系统上操作。全部出货均以系统上的开单为依据。能看到每个店面在各个时期的销售数据，看到每天的利润情况，让李香臣感到无比心安。赵玉国亦然，他没有像有些一把抓的老板那样把系统的每一个细节都研究透彻，但他会去看系统内呈现的财务报表，包括库存情况。数据的真实性与及时性是他们的关注点。“如果没有系统，靠手工去统计，谁都没法相信，再说得多少个财务来干才行？”李香臣说。
突破5000万这个台阶之后，赵玉国和李香臣将添三斗商贸的下一个目标定为1亿元。
难度是显见的。首先，和别的行业一样，饮料行业受电子商务平台的冲击极强。尽管各大厂家都在控制电商的货源，但有些电子商务平台不惜从其他渠道进货，再以低价销售，事实上对厂家造成了变相威胁：即使你不给我货，我照样拿得到。这在很大程度导致了行业的价格混乱。另一方面，大品牌厂家对经销商的要求很高，而且牢牢地控制着价格体系。进价和售价“两头堵”，这在某种程度上预示着利润微薄且很难突破。而且即便这点微薄的利润，在遇到电商冲击或者强势的客户时，也往往守不住。与此同时，人力成本以及另外的费用的提升，进一步压缩了企业的利润空间。“现在做饮料行业的经销商比较悲惨，行业发展十分艰难。”李香臣说。
但无论如何，企业总要往前走。目前，添三斗商贸还没多么创新或突破性的谋划，不过，扩展更多品牌，以及更深入地开发市场是一定的。有了早期的前车之鉴，品牌也不能盲目接，只能找和企业能力更匹配，边际成本较低的品牌，利用现有的条件去创造更多的价值。而为了更深入地开发市场，建设自己的业务团队也被列入规划。目前的模式尽管轻，看上去人员的成本低，但反过来也代表着缺乏核心能力团队，风险太大。经销商的最大价值在于本地化服务，找自己的团队，建自己的客情仍是必须。
